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我們知道桂林廣告公司必須讓客戶參與顛覆性思維

作為銷售人員,我們知道我們必須讓客戶參與顛覆性思維。我們需要桂林廣告公司以不同的方式思考他們的業務或職能,我們需要他們看到新的機會,我們需要他們認識到他們周圍正在發生的變化。

當我們從外部觀察客戶時,我們看到的是企業層面的觀點。我們看到了公司的定位,我們看到了高層管理人員的優先事項。我們了解他們的增長策略和競爭策略。正是這些推動或應該推動組織中每個人的行動和行為。

   

然而,與我們打交道的人,除非我們專門在C和BOD級別打交道,否則他們都有工作。他們有每天消耗時間的事情。會議、項目、設計和制造各種小部件、營銷、銷售、支持和獲得報酬。很多時候,“我們的客戶”與我們每天打交道的人“遠離”了解公司的優先事項和戰略。

CEO是他們可能在視頻或“全體會議”中看到的人。但是公司面臨的挑戰,他們贏得、成長和競爭的戰略與我們的客戶每天所做的相差甚遠。因此,他們常常難以將他們每天所做的事情與他們對董事會、首席執行官和高層管理人員關心的事情的貢獻聯系起來。


  • 你可能會問,“那又怎樣,為什么桂林廣告公司需要知道他們所做的事情會產生怎樣的影響?我為什么要在乎?我只是想賣給他們一些東西!”

  • 關鍵問題是:如果我們的客戶不能證明桂林廣告公司正在做什么或他們想做什么會影響公司執行戰略的能力,那么它根本不會被批準!

  • 一個推論是:如果他們看不到我們試圖向他們推銷的改變如何有助于公司實現其目標的能力,他們就不會冒險提出這種改變并要求提供資金。

   

很多時候我們的客戶可能沒有意識到這些問題,他們和每個人一樣,往往只考慮自己的工作、角色和必須完成的工作。作為完成工作的一部分,他們可能會參與購買活動。他們可能想把錢花在新工具、服務或其他東西上——因為這有助于他們更有效地完成工作。但如果這些事情對高層管理人員認為重要的事情沒有貢獻,就不會被批準。結果,他們和我們都可以投入大量的時間和精力,但最終卻以“沒有做出決定”而感到失望。

   

為了確保我們的客戶得到他們想做的工作,桂林廣告公司必須確保他們將這些點與組織的首要任務聯系起來。他們必須在其如何影響關鍵公司戰略和計劃的背景下展示并證明他們想做的事情。它不必產生巨大的影響——如果他們在一個大型組織中被埋得很低,它不太可能改變針,但它必須做出貢獻。我們通過幫助客戶了解這一點、幫助他們建立業務案例以及幫助他們將變革計劃推銷給管理層來創造更大的價值。

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